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从“正三角”到“倒三角”,做“大采购”
  时间:2015-03-10 10:34 字体大小: 点击:

2012年2月,我到上海交大,给MBA们培训采购与供应链管理。这个MBA是交大与麻省理工学院(MIT)合办的,专注全球运营和供应链管理,可以说是国内这个领域的“黄埔军校”。两天的培训下来,反响挺好。课后闲谈,有几个MBA提到,这个培训从高层面理清了采购与供应链管理,但如果能讲更多的订单操作层面的东西就好了。

最佳管理智囊档案


姓名:刘宝红
职位:西斯国际执行总监

资历:在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历,主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理:一个实践者的角度》作者。

公司:西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询,帮助本土企业提高国际竞争水平。

公司网址:www.scm-blog.com

  订单操作层面?公司一年花几十万,招你们这些MBA去,可不是让你们去下订单的吧。不过转眼想想,也想通了:订单其实是供应链管理的一个基本分子(另一个是供应商),表面上低级,其实不然。采购和供应链的问题,大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉,但知道问问题;业界人士每天都在做,但“只缘身在此山中”,整天忙着砍价、追料,真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。

  我们先从两个三角形谈起。

  左边的正三角是很多公司的现状:采购的大多精力花在琐碎杂务上(订单层面),例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等,整天处于救火状态,按下葫芦起了瓢,结果是挤占了高附加值任务的时间,导致供应商层面重要但不紧急的事没法及时完成,或者根本就没时间去做。这些重要但不紧急的事,例如供应商选择与总体绩效管理,如果处理不当,日后到了订单层面,就导致更多订单层面的问题,进一步蚕食供应商管理层面的时间,形成恶性循环,结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。有个本土企业,年营收都超过100亿人民|币了,但上至首席采购官,下至采购员,一半的时间在路上,到供应商现场蹲点、催料,为短缺和质量问题忙得焦头烂额,就是例子。

资源分配从“正三角”到“倒三角”

  图:资源分配从“正三角”到“倒三角”

  而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情,例如供应商评估、选择、签约和绩效管理,一旦理顺了、做到位,订单层的麻烦就少很多,采购就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事,从而让订单层次的问题更少,这样就走上良性循环的道路。

  从左边正三角到右边的倒三角有三条路可走:(1)借助信息技术,自动化订单操作的很多任务,把资源解放出来,用于供应商管理;(2)把供应商管理与订单操作分离,划定专门的资源从事供应商管理;(3)签订长期、框架性协议,避免“一单一议、一单一操作”的低水平重复劳动。这三种方式相辅相成,并不排斥。

  先说信息技术。订单操作的很多任务,例如请购、下单、核算、付款,都可以自动化,让信息系统来做。这看上去挺简单,但因为要触及很多人长期以来的工作习惯,往往需要自上而下的推动。记得几年前在美国供应管理协会(ISM)的年会上,微软的一位总监在做报告,他展示出一封Email,是比尔·盖茨发给全体员工的,大意是说作为微软这样先进的信息技术公司,他就不相信请购单不能用电子方式在线填写。请购单电子化,采购人员接到请购要求后,就不需要手工输入,省时省力,而且大大降低了出错概率。请购单外,订单生成、传送、确认等也完全可以自动化。不少公司有电子商务平台,采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后,交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样,请购单、订单、交货单都在同一系统,三单合一,供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了,采购的资源就可用来做更高价值的事。

 

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