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企业组织建设中团队培养若干问题探讨
作者:张京宏 沈宗南  时间:2014-12-03 10:16 字体大小: 点击:
  团队很重要。创业初期,业务团队很重要。等企业过了创业阶段进入到成长期,管理团队很重要。成长过程中,营销团队很重要。团队怎样培养,这是一个值得交流的问题。

  一、案例:从培训企业的培训公司团队实例说起

  笔者目睹了上海教育培训市场特别是企业培训市场十年的风风雨雨和恩怨情仇。从行业发展的大格局看,无可厚非;从具体发展的逻辑看,培训公司又在不断自己打自己耳光。

  1996年易发久在珠海失败后跑到上海,为谋生推销电话卡和搞培训,后来组建了影响力公司,主要是企业培训。易发久的品牌课程是《领袖风采》。2001年招聘了一个28岁的小伙子朱栩,开始了十年的合作。十年后2010年,38岁的小伙子朱栩离开影响力,创办了联创世纪,干的是同行。至于之前有没有签订过同业竞争禁止协议,那都不重要了。朱栩讲总裁兵法,易发久讲领袖风采。结果是,易发久没有把朱栩领导下去,相反,朱栩组织了一批人组建了联创世纪,直接竞争。对易发久来说,自己的领袖风采被朱栩的举动打了一巴掌。连自己身边最重要的高管都跑出去干同行和自己对着干了,领袖的风采到哪里去了呢?后来北京影响力等各方诸侯也相机而动,北京影响力成立了大企之道,刘永忠牵头。刘永忠的特长是讲组织建设,强调组织的忠诚度。2014年,大企之道把分公司开到了上海。

  这就是很现实的讽刺。可以说联创世纪和大企之道,都是影响力出来的。

  最初笔者和朱栩、包江山等见面,是在易发久的影响力公司,地址在武宁路联合大厦。大概那是2008年吧,易发久搞了一个教育科技公司,做网络推广,叫万有能力网,到处招聘代理。当时电子商务公司还有一个总经理(包江山当时是副总,胖胖的,带个眼镜)。当时意思是说,要上市还是干啥,缴纳人民币100万的代理费,可以获得一个城市(当时谈的是江苏徐州)的代理经营权,等万有能力网上市,回报很大很大。大概是这个意思,谈钱的时候,是包江山具体谈的。但当时笔者再三分析,感觉风险较大。对朱栩印象一般,当时2008年大概三十五岁左右,锋芒还没有完全收敛。后来2011年吧,笔者和罗腾先生(上海腾峰企业董事长兼法人)参加了一个教育培训公司的早会,到了才知道是联创世纪,在上海陆家嘴金融区双鸽大厦5楼。招聘一群大学生,跟打了鸡血一样,精神焕发。

  后来和大企之道的刘永忠见面,是在2014年春季。刘永忠到上海建立大企分公司,在黄埔大厦附近。刘永忠个子很小,人很消瘦,眼睛还是很精神的,那时候大企上海分公司还没有装修完成。笔者给刘说,中国没有真正的培训企业,培训市场近千亿元的份额,过十亿(超过市场份额1%)的没有一家。并且在发展差不多的时候,就因分赃不均等各自自立门户,不像麦肯锡等国际著名的培训和咨询企业。刘永忠并不认同,说他早年在广东麦肯锡工作过,说现在企业最缺的是合格的总经理。笔者对培训行业的评价是还没有真英雄出现,都是以谋生和混饭吃的居多,可能这个俯视的态度,有些过于前瞻。

  二、分析:缺乏信仰是核心

  说到底,还是缺乏信仰。简单说, 朱栩离开易发久,后来包江山也跟朱栩走了,包括刘永忠另起炉灶改造股份建立大企之道,说白了,表面上好像是为了经济利益分赃不均,下面人员翅膀硬了要另起楼灶,这是很肤浅的认识。深层上和本质上还是缺乏共同认可的信仰。简单说,这些人和“有信仰的人”在高度上就差10万公里,和“为信仰而战”的人比如毛主席、周总理、彭德怀、朱老总等相比,起码差距30万公里。笔者自认为是有信仰的人。

  为什么这么说?一方面,如果没有信仰,彭德怀手里有军队,朱老总手里有军队,早就造反自立为王,自己当董事长老板了,为什么要跟毛周混?那是因为在当时的环境下,信仰是真的。因为有了信仰这个基点,在这个基础上,才有目标,建立新中国的目标,有了目标,才需要组织建设,建设军队和支部,才需要宣传建设,才会有后面的一切一切。

  如果易发久有这样的信仰的话,影响力现在差不多也能做到几万人的规模了。某种意义上,私营组织最大的老板自己的出发点是为了自己发财,这是不能真正做大的核心,缺乏团结人的信仰和共同的东西。这个条件下,人家跟你混,是为了吃饭的工钱,你为自己。这是典型的封建佃农制。中国现在大大小小近400万家企业,95%以上都是如此。所以缺乏有竞争力的企业,缺乏真正有竞争力的企业。

  三、解决方案:构建企业文化

  企业文化是一个很虚的东西。但是很关键。当年开国领袖们信仰的东西,说到底也很虚,但有阶段目标。所以企业发展过程中,团队建设过程中,中坚力量培养过程中,缺乏一个灵魂,就是把一些东西讲清楚。你就跟人家讲,老子开公司是是为钱,挣钱了可以考虑和打工者的分配比例,你们就好好打工,把事情做好,这也是一个不错的策略,起码坦诚真实。

  所以,企业组织建设中,忠诚组织是有条件的,是忠诚于谁,是共同的事业还是老板,是长期奋斗还是短期合作,都是很具体的东西。忠诚有对等的条件。虚实结合,方能落实。

  综上,建议如下:

  第一,      坦诚沟通。和团队讲清楚。创业初期找业务人员同行,成长期要和管理人才结合。做大后要和政府,国际接轨,等等,都需要坦诚。

  第二,      匹配供需。不同阶段的团队建设中,对人才和团队的要求不同。团队正常的流动和更替,利大于弊。对不同阶段人才的需求要搞清楚,这是核心。

  第三,      构建认同。这里有一个细节,就是最高管理者不要树立个人的东西,要树立共同的东西,这很关键。越是高端的人才,越是难以驾驭使用。但反过来,用好了,绩效进步和产生的回报则是几何量级的。大部分合作的失败,关键在老板,最少老板和高级职业经理各打五十大板。

  第四,      树立格局。格局有多大,事业就有多大,人才就有多高水平。

  四、结束语

  《般若波罗密多心经》中,佛对舍利子说:“舍利子!故诸法空相”。空而有,是一切法门的关键。这个空,就是不树立个人的东西,这个有,就是树立共同的认可和信仰。所以世界上的组织,佛教,基督教,伊斯兰教,这样的组织信徒数量为什么那么多,有信仰。今后的发展,特别是互联网金融时代到来后,现在活跃在全球商业中的许多精英都是二三十岁的青年人,社会话语权从过去的四五十岁群体下移到二三十岁群体,而这个群体,基本不缺钱,缺的是甚么?信仰。(参考:《自贸区互联网金融实践与传统企业转型》, 张京宏 范培帅 范庆锋 著,上海印书馆,2014年11月第一版,ISBN978-988-12660-8-8)真正的信仰。今后这个群体成为企业群体核心的时候,建立符合各自企业的企业文化,其实就是建立各自的信仰,再配套以管理制度,绩效分配制度,产品创新激励制度等等,中国企业才可能真正有实力(特别大量民企)在国际上有真的话语权。

  上述是笔者观点,不当之处,敬请批评指正。

责任编辑:孟祥慧

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