有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M队落后J队1公里，输给丁J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现J队是八个人划桨，一个人掌舵；而M队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，M队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。

    于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、督促划船员的工作。这一年比赛的结果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。

    仔细分析起来，故事说明了三个密切相关的问题，一是凡做一件事，比如参加划船比赛，必须有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，比如上面的两个划船队里的成员都有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给丁J队。

    将这个故事引申到企业管理中去，可以看到，组织成本是企业中一项非常重要的成本支出，它事关企业的生存发展。一些企业业绩不佳，究其原因可能有多种，比如，计划经济体制的影响，社会负担过重等等，但是，可能还有一个更重要的原因，就是这些企业的组织成本过大，因而，其组织价值就很小。企业业绩不佳，除我们熟知的诸多原因多外，可能还有一个更重要的原因，就是这些企业的组织成本过大，因而，其组织价格就很小。

    因此，合理的组织架构（岗位结构）及员工定编就成为企业管理中一个非常重要的环节，是很多管理工作的前提性基础工作。

    曾经，在确认某注明大型企业咨询需求时，该公司人力资源总监向我们解释了他们的初衷：想做薪酬改革，但是涉及到绩效工资时，没有绩效考核；想做绩效考核，但是涉及到绩效的好坏时，不知道岗位是否合理，在岗人员数量是否合理，工作量是否公平。可见，定编工作的基础性。

    然而，定编工作并不简单，往往耗尽心里也做不好。一方面，每个企业都有每个每个企业的特殊性；第二，每个企业在进行定编时，不免受制于部门间平衡的问题。过高遭受别的部门非议，过低遭受该部门的质疑和抵制，做老好人损害企业的利益。第三，编制不过是短时期内的参考标准，其可参考性常常受质疑。

    我们在给国内多家企业进行定编工作中，综合多种方法，借鉴多方数据，准确把握编制关键点，不论是制造业还是商业企业，均取得了良好的效果。

    总结下来，成功的因素至少有3点，一是和企业未来发展所需人才数量和结构结合起来，即和人力资源规划结合起来，二是深入了解行业和企业特点，明确编制控制思路，面向实施，能够提出现实、可靠的调整点，三是深入研究行业，提供可具参考的数据。

    本文的目的，是提醒企业管理者对组织成本的认识和重视。具体的操作方法其实多种多样。