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草根商业教父许连捷的创业与守业之道
  时间:2015-03-25 11:10 字体大小: 点击:
“没有强烈的愿望是做不好事的,要做好,首先要有一种信心,还要牺牲自己的利益,只有自己愿意付出才能做好,不然的话不可能,”57岁的许连捷,小学没毕业,却是现任全国工商联副主席,全国政协委员,福建泉州市政协主席、工商联主席,晋江市慈善总会会长,被称作“草根商业教父”。
1979年,26岁的许连捷开始创业生涯,在家中办起“三来一补”的劳保服装加工厂。1983年又创办了“民龙香港拉链厂”,至1984年,终于赚到第一桶金50万元。

但许连捷真正的创业史应该始于恒安集团,在这家企业深耕细作25年,许连捷与企业一道功成名就。

1985年,许连捷等人集资136万元(安海镇政府以土地、房产作价46万元)创立了恒安实业有限公司。如今,恒安集团拥有固定资产80多亿元,年销售额超100亿元,市值超过700亿元,是1998年12月8日在香港联交所上市之初的30多倍。

“成功没有秘诀。”许连捷说,“任何一个企业的发展都有遇到障碍,发现了一次障碍,也就是发现了一个问题,解决了一个问题,就是一个新的增长点了。”

创业30年,许连捷之所以被尊以“晋江教父”的称号,并不只是其年长,更在于其对晋江以及其他创业者的指点、启发与鼓励,如今,这位“骨灰级”的创业者,正在“二次创业”,这一次,再次进行深度管理变革,是为接班者营造一个更好的“守业”基础。

“快”之道:“一点论”

恒安集团摸爬滚打25年,从乡村小厂成长为百亿企业,许连捷自信,他对企业的经营管理已经形成坚定的看法,也越来越清晰自己应该做什么。

面对媒体和投资者,许连捷总会被发问:恒安集团何时国际化,未来的战略目标是什么?

这样的问题被问多了,许连捷开始正儿八经地回答:只要恒安集团做的比跨国公司好,创新步伐能比对手快一点,效率比对手高一点,市场份额不断扩大,就和进军国际市场没什么两样。

“我们现在不单毛利率、净利率比对手高,增长速度也比对手快。”许连捷说。

事实是,恒安集团的主要财务指标增长率,均已超越竞争对手宝洁、强生、金佰利等跨国巨头。

恒安集团更是将本土竞争对手维达国际(3331.HK),远远甩在了身后。

2009年,恒安国际实现销售收入108.34亿港元,较上年增加35.4%,净利润21.18亿港元,比上年增长57.9%,净利率达20%,比上年提高将近4个百分点。而维达国际营业收入27.76亿港元,净利润3.98亿港元,净利率为14.33%。

创造了历史最高利润率纪录的恒安集团,许连捷更愿意理解为管理变革带来的好处。

“毛利跟净利是不对等的,原材料下降了,终端产品肯定要降价促销,如果你原材料上涨了,竞争对手撑不住涨价了,我们没有涨价,虽然毛利下降了,但净利没有改变,或者改变很小。”许连捷表示,“增长速度要比对手快,但不能牺牲价格,用简单的价格战跟人家抢市场份额。”

目前,由于原材料纸浆价格大幅上升,纸巾及卷纸价格已经全线上升,最高升幅达20%,但恒安集团却没有调高产品的售价。

许连捷认为,行业毛利水平的增长,应该看新产品的毛利贡献,恒安集团的纸品毛利比竞争对手高,其实是产品结构的原因,高毛利的产品卖得多,低毛利的卖得少。

分析恒安集团2009年年报,其主要产品毛利的跃升,均受惠于主要原材料的回落,并且在2008年第四季度和2009年上半年,以较低的价格额外增加造纸木浆的库存量,现存低于市场现价的库存足以使用至2010年6月底。

“木浆没有期货,大起大落是很正常,我们就是按照周期进货,高低价进行对冲,平常都不会囤积。”许连捷称。

商业往往就是这样简单,只是恒安集团坚持做到了。

居安思危:三次大变革

恒安集团的发展变革,均与许连捷的居安思危有关。

“如果都是非常完美的,证明我们没有办法去发现问题,那我们的问题就大了。”许连捷说。

2008年底,美国博斯艾伦公司进驻恒安集团,开始了企业二次管理变革。

“二次管理变革是一种战略规划疏导和战略目标制定,把战略目标分解到各个部门去执行,是一种目标管理。”许连捷表示。

紧接着,2009年3月以来,恒安集团开始推行生产系统的标准化作业。

“恒安要进一步发展,就要有自己的管控模式,发展一个公司,就按这一套管控模式复制出去,相信就不会参差不齐了。”许连捷说,“之前没有标准,每个领导的管理方法都不一样,现在就把标准统一化,整个集团都在推行这种模式。”

许连捷认为,标准化作业的管控模式,有利于生产利用率的提高和技术创新,尤其是针对今年的原材料上涨,提出全年降低制造成本目标2.5亿元。

“2007年,我已经发现,营收从10亿到50亿增长5倍的时间里,整个管控的结构开始不相适应,原来的整个体系是效率非常高,但是当规模变大以后就开始出现很多问题。”许连捷称。

此时,恒安集团已经从上次实施的管理变革中受益多年,并且业务规模已相当于变革前2002年的6个恒安,人均贡献率提升5倍多。

当时推行的是为期3年的“TCT行动”(Total Cycle Time,即全周期时间管理模式),由美国咨询公司汤姆斯集团主导。

许连捷那时追求的是企业管理架构、模式流程的全面变革,协议时,汤姆斯开价965万美元,约为恒安集团当时一年利润,但许连捷却“还价”为1000万美元,条件是以500万美元为基准价,达到采购成本、销售额、资金周转率等多个指标后,兑现另500万美元。

但至2003年底,恒安集团的采购成本控制超过预期,销售目标却未达标。汤姆斯测算认为,再过一年半各项指标也无法达到。于是双方提前终止合同,实际只拿到500万美元,而恒安集团通过渐进式实现了新的转变。

其实,真正使恒安集团走上规范化经营道路的,始于1998年底的赴港上市。

“当时的恒安并不缺资金,有不少股东认为根本没有必要上市。”许连捷称,“但通过上市一举解决了历史遗留下的股权、土地产权、房产等种种问题,这些问题如果不是通过上市来规范,民营企业很难彻底解决。”

更重要的是,恒安集团上市后的第二年,借机劝退了41位资深员工,其中不乏创业元老和家族亲戚,有两位是许连捷的同胞弟弟。

“那是脱胎换骨的历史性大改变,企业从家族式走出来了,彻底改变了管理制度。”许连捷说。

攻守把脉:用好宏观周期

“恒安集团迅速发展期,都是宏观调控许多企业遭遇危机的时候。”许连捷举例说,“1993年宏观调控,我们以自有资金购入当时最先进的卫生巾生产设备,企业自此转型升级,得到迅猛发展,1997年亚洲金融风暴期间,企业规模得到更快的扩张发展。”

许连捷的理由是,危机时期,资产价格大幅下降,对于资金充裕的企业来说,正是举旗跑马圈地的好时机。

但这个前提是,企业对宏观调控的节奏,要踩得很准,而恒安过去的经验证明,尽管小学没毕业,但许连捷对宏观大局的把握,似乎比一些经济学家还要准。

2008年间,恒安集团手握20余亿资金,伺机以较低价格,大举收购同行的生产设备和项目,实现逆势扩张,迈出了发展史上最大规模的扩张步伐,同步推进福建晋江、湖南常德、山东潍坊三大生活用纸原纸造纸基地的产能扩张,预期到今年,其造纸规模将由36万吨/年增加到60万吨/年。

同年9月,恒安集团还斥资2.6亿港元,收购零食制造商亲亲食品集团51%股权,使其一向专注主营个人卫生用品的产业格局悄然生变。

“零食属于恒安集团生产经营的家庭快速消费品范围,销售网络、物流配送、采购供应、人力资源都都可以整合共享。”许连捷表示,“零食将作为恒安集团继纸业、卫生巾和纸尿裤之后的第四大业务,我们每进入一个行业,都希望能够把它做好,不能做到前3名,也希望能够做到前10名。”

亲亲食品还有一个不为人知的内情,目前,其还在为宝洁的品客薯片做代工,而恒安集团布局正在与宝洁趋向一致,此前甚至进入了化妆品生产领域。

“薯片代工是收购之前签的合同,我们进入还是续签了几年,这说明我们没有急于做薯片,但果冻、虾条宝洁没有做。”许连捷表示,“其实我们有一点类似宝洁,都是多品牌发展,但我们绝对不是宝洁怎么干就跟着怎么干,我们进入食品、化妆品领域,是把它作为产品链扩充的一个试金石。”

即使这样,恒安集团与宝洁的全面交锋,未来已经注定难以避免。

此刻,在许连捷的心里,或许行业霸主的影像已经日渐清晰。

“到去年底,我们还有四十几亿的现金存款,收购项目拿出100个亿都没有问题。”许连捷表示,“我不会为并购而并购,第一追求是要资源共享,肯定要跟恒安集团的产业相关,我相信行业洗牌肯定是早晚的事。”

在许连捷的产业蓝图中,恒安集团未来要成为中国顶级家庭生活用品供应商。

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